Rischi macro commodity e rischi aziendali degli acquisti

Perché parlare di rischio commodity oggi

L’economia mondiale attraversa una fase di incertezza senza precedenti. Due conflitti armati – che coinvolgono direttamente o indirettamente paesi chiave per la produzione e la distribuzione di energia – e una guerra commerciale globale stanno ridisegnando i rapporti economici tra le grandi aree del pianeta.
In questo scenario, il procurement non può più essere considerato un semplice centro di costo. Deve invece affermarsi come una risorsa strategica per l’impresa e un attore chiave nella costruzione della resilienza aziendale.

Il primo passo per raggiungere questo obiettivo è disporre di una mappa concettuale chiara delle problematiche legate al rischio commodity. A questo scopo, è particolarmente utile considerare che il rischio commodity può essere analizzato lungo tre assi distinti:

• Origine del rischio
• Area di criticità
• Fattori impattanti

Primi due assi concettuali per leggere il rischio commodity

Primo asse: origine del rischio

I rischi possono essere classificati in base alla loro origine. Da un lato abbiamo i rischi macro, esterni all’impresa, dall’altro i rischi aziendali, interni e legati a processi o scelte organizzative.

• Rischi macro (esterni): geopolitica, crisi di mercato, inflazione, interruzioni dei trasporti e colli logistici sono tutti fattori che sfuggono al controllo diretto delle imprese. Da questo punto di vista, il biennio 2021-2022 è stato eccezionale: tensioni internazionali e shock di mercato hanno messo a dura prova le catene di fornitura globali.
  Negli anni successivi, pur assistendo a una relativa riduzione di questi rischi, la vulnerabilità del sistema globale resta elevata. Basti pensare a episodi come il possibile blocco dello stretto di Hormuz nel corso della guerra dei 12 giorni tra Israle e Iran, o alla persistente volatilità dei prezzi del gas naturale e del GNL.
• Rischi aziendali (interni): questi rischi sono legati a debolezze interne, come processi poco efficienti, dipendenza da un unico fornitore o scarsa visibilità sugli stock.
  Ad esempio, un’azienda che acquista un componente fondamentale da un solo produttore potrebbe trovarsi in difficoltà se quest’ultimo interrompe improvvisamente le consegne per problemi produttivi o logistici. In assenza di un secondo fornitore alternativo (dual sourcing), anche una semplice criticità può bloccare l’intera produzione.

Secondo asse: area di criticità

Oltre alla loro origine, i rischi possono essere classificati anche in base all'area aziendale su cui hanno impatto. Questo secondo asse distingue tra rischi che influenzano principalmente i prezzi di acquisto e quelli che incidono sulla reperibilità e continuità di fornitura.

• Prezzi: la volatilità dei prezzi delle materie prime rappresenta una delle sfide più complesse per le imprese, poiché è spesso innescata da fattori esterni difficilmente prevedibili o controllabili. Squilibri tra domanda e offerta, cambiamenti nelle politiche monetarie – siano esse espansive o restrittive – e crescenti tensioni geopolitiche contribuiscono ad alimentare instabilità nei mercati.
• Reperibilità e continuità di fornitura: il rischio di approvvigionamento si manifesta quando un’impresa non riesce a ricevere i materiali necessari nei tempi o con la qualità previsti. Questa vulnerabilità può derivare sia da fattori esterni — come interruzioni logistiche, crisi geopolitiche o eventi naturali — sia da cause interne, ad esempio una eccessiva dipendenza da pochi fornitori o una pianificazione inadeguata delle scorte.

Terzo asse: fattori impattanti

Un terzo asse che è molto utile ai fini dell'analisi del rischio macro-commodity è quello che distingue il rischio sulla base dei fattori da cui essi originano:

• Accelerazioni inattese della domanda: variazioni improvvise degli utilizzi che generano pressione sui prezzi e sulla disponibilità.
• Rischio geopolitico-strategico: instabilità politica, conflitti o tensioni internazionali che impattano le supply chain.
• Rischio logistico: difficoltà nei trasporti, congestione portuale o interruzioni nelle reti di distribuzione.
• Rischio regolatorio/commerciale: cambiamenti normativi, dazi, restrizioni all’export o barriere commerciali che influenzano l’approvvigionamento.
• Influenza dei mercati finanziari: effetti della speculazione, volatilità dei cambi o fluttuazioni nei mercati derivati.
• Rischio di scarsità strutturale: limiti fisici o tecnologici che impediscono un aumento dell’offerta nel lungo periodo.

Come costruire una strategia di gestione del rischio

Una volta identificati i rischi secondo la loro origine, l’area di criticità e i fattori impattanti, diventa fondamentale ragionare sulle logiche di gestione più appropriate. La strategia cambia in funzione della natura del rischio: quelli macro, esterni all’impresa, richiedono approcci diversi rispetto ai rischi aziendali, che nascono invece all’interno dell’organizzazione.

Per i rischi macro

I rischi di origine esterna, per loro natura non controllabili, richiedono strumenti di protezione e una capacità di reazione rapida.

• Sviluppare scenari: costruire ipotesi su possibili evoluzioni di contesto (ad esempio tensioni commerciali tra Cina e Stati Uniti) per anticipare gli effetti sulle forniture e sui prezzi.
• Strumenti di copertura: adottare meccanismi finanziari come hedging contribuisce a ridurre l’impatto della volatilità dei prezzi sulle materie prime più critiche. Le imprese possono ricorrere a strumenti finanziari di copertura come i derivati, tra cui contratti futures, forward e opzioni. Questi strumenti permettono di fissare o limitare i costi futuri, attenuando l’impatto delle fluttuazioni sulle performance aziendali.
• Partnership logistiche flessibili: collaborare con operatori capaci di adattarsi rapidamente a nuove rotte o modalità di consegna in caso di crisi.

Per i rischi aziendali

I rischi interni, invece, possono essere in larga parte ridotti o eliminati grazie a interventi organizzativi e strategici.

• Audit e mappatura dei fornitori critici: identificare i punti deboli nella catena di fornitura per costruire un piano di rafforzamento.
• Dual/multi-sourcing e nearshoring: strategie per ridurre la dipendenza da fornitori singoli e accorciare le catene di approvvigionamento.
• Digitalizzazione della supply chain: utile per migliorare la visibilità e il controllo dei flussi.
• Adottare un approccio just in case anziché just in time: mantenere scorte di sicurezza consente di assorbire ritardi e imprevisti senza interrompere la produzione.

La priorità non è uguale per tutti gli acquisti

Naturalmente, non tutti gli acquisti hanno la medesima importanza per l’impresa. Un approccio consolidato è l’utilizzo della Matrice di Kraljic, che classifica gli acquisti in base alla loro importanza e al rischio di approvvigionamento in caso di interruzioni.
Da questa matrice derivano quattro categorie di acquisti:

• Prodotti non critici: basso impatto e basso rischio – gestione standardizzata, ottimizzazione dei costi.
• Collo di bottiglia: basso impatto ma alto rischio – servono piani di continuità e alternative.
• Leva: alto impatto e basso rischio – si può negoziare per ottenere condizioni favorevoli.
• Strategici: alto impatto e alto rischio – richiedono partnership solide e gestione attiva del rischio.

Sebbene la Matrice di Kraljic rappresenti uno strumento efficace per mappare gli acquisti in base all’impatto e al rischio di approvvigionamento, essa non è progettata per cogliere le dinamiche macroeconomiche e geopolitiche che possono modificare rapidamente lo scenario globale. Per questo motivo, può essere utile affiancare ad essa una misura del rischio macro-commodity, non per sostituire la matrice, ma per arricchirla con una prospettiva complementare, particolarmente preziosa nelle aree in cui l’impresa dispone di minori informazioni e visibilità.

Il rischio macro-commodity e i suoi utilizzi

La misura del rischio macro-commodity costituisce uno strumento analitico per valutare l’esposizione dell’impresa a fattori esterni come la volatilità dei prezzi, le dinamiche geopolitiche, i rischi regolatori e la scarsità strutturale delle risorse. Integrata all’interno di una metodologia più ampia di gestione del rischio, questa misura parte dall’identificazione delle variabili di impatto, le sintetizza in uno score e, se necessario, le aggrega in un sistema di rating per facilitare il confronto e la priorizzazione tra categorie merceologiche. In questo modo, il rischio macro-commodity non sostituisce modelli consolidati come la Matrice di Kraljic, ma li completa offrendo una lettura aggiuntiva delle minacce esterne. I suoi principali utilizzi riguardano la possibilità di ordinare gli acquisti per livello di esposizione, individuare le categorie più vulnerabili e supportare decisioni strategiche come la diversificazione dei fornitori o l’adozione di politiche di copertura (hedging). Così, l’impresa può rafforzare la propria resilienza in contesti di mercato caratterizzati da crescente incertezza.

In sintesi

Negli ultimi anni il ruolo del procurement è profondamente cambiato. Da semplice gestore di ordini e centro di costo, si sta trasformando in un vero e proprio gestore del rischio e in un elemento chiave per la resilienza e la competitività dell’impresa.
La capacità di anticipare e governare i rischi richiede non solo un cambio di mentalità, ma anche l’adozione di azioni consolidate e un utilizzo intelligente della crescente quantità di informazioni disponibili. Dati di mercato, analisi dei fornitori, indicatori geopolitici ed economici e misure di rischio a livello di singola commodity possono diventare strumenti preziosi per prendere decisioni più informate e costruire catene di fornitura più robuste.
In un contesto globale di crescente incertezza e interdipendenza, il procurement non può più limitarsi a un ruolo ausiliario: deve evolvere in un attore strategico, in grado di garantire continuità operativa e guidare la programmazione aziendale anche in tempi turbolenti.